作为人力资源管理体系的重要组成部分，绩效管理在全球化竞争时代变得越来越重要，其意义可归纳于以下三点：
1. 识别：定期对员工的贡献进行评估，识别出优秀员工、正常员工、不胜任员工。
2. 应用：对优秀员工进行嘉奖，包括宣传表扬、奖金、加薪、升职等等。对不胜任的员工给予帮助，辅助他制订改进计划，改进无效的，进行淘汰。
3. 导向：让所有人都明白公司的导向，让组织内的每一个人都有清晰的目标，每个人都有自己个性化的提升计划，有机会做得更好。
华为的绩效管理
华为公司做为中国民营企业的代表，多年来业务规模一直保持高速增长，这与其优秀的人力资源管理体系是密不可分的，其招聘、培训、人岗匹配、任职资格体系、绩效管理、利益分享都比较成熟，本文我们简单介绍一下华为的绩效管理。
考核周期：半年一小考，一年一大考。小考只作为参考，大考结论才作为应用依据。
考核结果：A, B+, B, C, D。
A：卓越的员工，有突出贡献。升职、加薪、年终奖、配股都会向他们倾斜。
B+：也属于优秀员工，可以得到较好的回报。
B：普通贡献者。
C：有淘汰风险。
D：必然被淘汰。
部门内各考核等级都有比例规定，A, C一般为5%，D可能有也可能没有，绝大多数员工拿的都是B+和B。
KPI：每个人(包括领导)、每个岗位都会有KPI，也就是考核指标。比如技术岗位，会考核技术能力，对产品的技术贡献；而对于销售岗位，就考核销售额、利润、重大项目等等；对于领导，会考核他主管的部门的整体绩效。每一个人的KPI都是个性化的、符合公司导向和利益的。
横向比较：除了考核KPI之外，还会在员工之间进行横向比较，你干得很好，别人干得更好，那A的指标就被别人拿了。
考核单元：华为现在已经改革为分灶吃饭制，一个个小部门都是独立核算。做项目时可以呼唤兄弟部门、平台部门支持，不过都是要花钱的，财年核算时会把相关的费用直接划走。考核按小部门来进行，横向比较也是在小部门里面操作。研发小部门一般为100多人，销售部规模会更小：几十个人。
团队绩效：在评价个人绩效的同时，公司也会对各团队的绩效进行评估。且团队绩效 > 个人绩效，也就是说，A类团队里面的B+员工，其奖金可能比B类团队的A员工多很多。
操作流程：年初制订PBC(个人业绩承诺)，年底员工自评，主管给考评建议，大主管审核批准，公示，结果应用。大主管可能是个人，也可能是几个领导共同组成的委员会。
华为的持续高速增长，证明了这套绩效管理体系是有效的。然而，同时我们也要看到它的一些不足之处：
1. 主管权力很大，组织执行力是很强，但也有人投机取巧，做公关，溜须拍马。
2. 绩效评估有KPI指标，能做到相对公平，但也有很多主观的因素，KPI也不一定完全合理，无法实现绝对公平。
3. 擅长汇报的人，会比闷头干实事的人绩效更好。
4. 华为也没有把这套体系执行得完全到位。例如：我认为PBC应该1月1号写，但实际操作可能拖到4月份甚至更晚，大大失去了其意义所在。
制造行业应该如何做绩效管理？
华为的PBC，KPI，模向比较，团队绩效，强势应用绩效结果拉大收入差距，绩效改进计划，这些都是非常优秀的实践结果。
但全面照搬华为的方式，也肯定是错误的。一定要理解绩效管理的本质，并结合组织自身的特点，进行精心的设计。
我认为，大部分工厂可以参考华为的方式和原则，同时至少做如下两条修改：
1. 缩短考核周期：对工人的考核缩短到一周，甚至是一天。对管理层的考核缩短到月，最长不要超过一个季度。制造行业的管理，与华为这种对知识工作者的管理，是不一样的。
2. 精简考核结果：A, B, C 三个等级即可。华为分出来的等级太多，存在许多灰度、妥协、复杂化，对制造行业来说，没有必要花费巨大精力来这么干。
本文作者：杨觅，六米软件创始人，工厂可视化管理倡导者。