A、B曾经是各方面条件相似的两家工厂，短短五年时间， A工厂持续飞速发展, 规模扩大了好几倍。而B工厂却一直原地踏步，尽管全体员工拼力奋斗，依然只是勉力维持。这样的场景我们见得很多。
造成这种差异可能有很多原因，包括经营者的视野，产品方向的定位，销售策略的侧重，一些偶然的机遇，管理者的水平，等等。各种因素都有比较重要的影响，而管理水平，是所有优秀工厂都必须具备的基础设施。再优秀的战略，没有与之匹配的管理能力，也无法落地。
而流程管理是否到位，则是管理水平高低的重要指标。
什么是流程？
为达到某种结果而进行的一系列相互关联的活动。 – 维基百科
一系列具有目的性、重复性及程序化的行动 – 司徒达贤(台湾国立政治大学讲座教授)
流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。 – 徐直军（华为公司轮值CEO）
流程的在各个行业都广泛存在，以下是几个具体的流程例子：
餐厅：顾客下单 – 厨师烹调 – 上菜 – 买单
大学：招生 – 教学 – 考评
制造业的样板单：样板订单 – 原材料清单 – 缺料采购 – 回料 – 样板生产
在各种流程中，与生产销售有直接关系的，可称之为营运流程；衔接、掌控营运流程，或协助提升营运流程效率的，可称之为管理流程。人员的监督考核、资讯的产生与传递、各种会议的召开与进行程序，都属于管理流程。
流程在每一个组织内部都事实上存在
有些流程有严谨的书面规范，有些则只是习以为常的作法，任何一个组织中，都充满了大大小小的各种流程。
这些流程之间，或有主从关系，或互相衔接，或互相平行。组织经由流程，才能将成员的行动结合在一起，进而与组织外部的顾客及供应商等，产生有意义的互动与互惠。
但不论其正式化程度如何，都不影响这些流程的共同本质：明确的目标，程序化，有角色参与，有信息传递，可重复。
流程化的好处
组织流程化的好处显而易见，有如下几点：
1. 固化问题处理方式，减少随意性。
2. 减少审批，加速处理。流程的存在，就是要针对符合授权的事情，快速的让它通过。
3. 减少犯错误的可能性。通过固定的评审，复审环节，暴露和发现问题。
4. 是一种沟通的机制。有了固定的流程，不爱沟通的员工也要参与沟通，不能躲、省 。
5. 减少对人的依赖。流程的固化会自然产生相应的记录，任何人员的流动和变化，都不至于对组织产生巨大的冲击。
6. 防止被抓漏洞。
而不合理的流程会影响客户对组织的印象。例如饱受诟病的许多医院的就医流程中，挂号排一次队，交费又排一次队，就是很不合理的流程，早该优化。
流程实施的形态
流程在各个组织中存在的形态多种多样，主要有：口头，纸面，邮件电子化，系统电子化等四种。我们重点谈一谈系统电子化流程的优缺点 。
系统电子化流程的优点主要有如下几个方面：
1. 异步：无需见面，随时、随地可查。
2. 环保：无需打印，保存档案。
3. 统计、管理、追溯方便。
系统电子化流程的缺点也不少：
1. 开发、部署成本高。
2. 人员需要学习。公司人员素质高低不齐，有些员工可能难以适应。
3. 缺乏灵活性。电子化就是要固化，遇到某些特殊场景可能就无法灵活适用。
4. 优质的电子化系统不好找，系统出现问题时无法处理，还得回归纸面。
流程的设计和优化
流程的设计应当按照“所有工作活动必须以满足顾客需求为核心”的原则，通过如下步骤进行：
1. 显式固化：每个步骤有明确的前置条件，有明确的处理人，有明确的输出。
2. 配套考核：对于流程的处理成果、时效、投诉等方面进行考核，考核的结果，必须应用到个人和组织绩效、奖金评定等工作中。
3. 保留记录，建立档案，随时可审计、回溯。
4. 与授权相结合，授权也要显式固化，对于授权范围内的工作，确保快速通过。
流程化组织建设
科技界的公司对于流程都很重视，像通用电器从一开始就以简化运营流程、提升组织高效执行为主要目标，而华为公司更是明确提出来，业务运作要流程化，甚至于组织的建设都要流程化。
如下为华为公司轮值CEO徐直军对于”流程化组织建设”的解读，非常深刻和到位：
华为：流程化组织建设
公司从十多年前的IPD、ISC变革开始就在向这个目标在努力，当前在开展的IFS、CRM变革则是实现这个目标的重要手段。为了实现流程化组织建设
1、首先流程必须服务于业务场景。
我认为流程化组织建设的目标可以分解为：价值创造流程简洁高效、组织与流程匹配运作高效、管理体系集成高效、运营管理卓越、持续改进的质量文化与契约交付的项目文化已经形成。
流程描述的是业务流， IT承载和使能的是业务流，数据是业务流中流动的信息，质量要求依附于业务流，质量管理基于业务流，运营也是基于业务流开展。
我讲过两个案例，其一是我们的ITR流程（网上问题处理流程），以前根本不关注客户，所有的问题定级都是基于不同产品不同问题来进行技术等级定级，然后相互吵架，吵得一蹋糊涂，其实问题是从客户那里触发的，客户是最急的。我们不去关注问题对客户的影响，以对客户的影响来评价级别，而在内部吵。以前所有做过研发的都和GTS吵过（因为研发有这个考核指标）。
后来网上问题处理流程和IT系统最大的改变是：以客户对故障的定级来定级。客户很清楚其有多少用户被影响了。通过数量、时间、重要性三个要素来定级，根据这三个要素分几档，自动就定级了。然后所有的IT，所有的流程都围绕快速去知道网上发生的问题、快速解决网上问题，所有内部考核的事情先放在一边。流程和IT系统先解决这个问题，然后能考核就考核一下，考核不了就算了。流程IT系统支持公司快速响应客户需求，知道网上发生的问题，升级上来，快速去解决，其它一切都要让位于这个目的。
另外以前我们把流程和部门捆死，使得我们很被动：部门说改就改，部门一改就得改流程。我们现在流程设计的新思路，是在流程里看不到部门，不与组织直接挂钩，在流程里只定义角色，组织要来承载流程角色。我们强调流程决定组织，就是组织首先要承载流程里面定义的各个角色要履行的职责。
数据是在流程中跑的信息。工作中常见的现象是信息的入口没管理起来，使得进到流程中的是堆没用的东西，流程是通的，但因为里面的东西没有价值，从而流程也是没用的。信息很关键，一定要把住入口。
IT是用技术手段把流程承载起来，是用技术手段来固化流程，提升流程的运作效率。在IT中跑的是固化的流程，本质上跑的是业务。没有IT支撑的流程容易成为一堆纸，难以执行。当然不是所有流程都要借助IT，只有用的人多，有效率问题才用IT。如果只是一个部门二三十个人在用，也不一定要借助IT。
最后，核心的核心还是要问我们自己：我们到底是流程的奴隶还是流程的主人。如果我们是流程的主人，那么流程就不是身外之物，不是被动要求的，我们就会主动建设、优化和推行流程。同时，也只有正确理解业务流、流程、IT、质量、运营之间的关系，才能更有效地建设流程、遵从流程，在流程中构筑质量，并通过IT固化流程，有效落实企业管理的目的是流程化组织建设。
结束语
华为公司的管理水平很高，集结十几万人的力量，在全球市场一路高歌猛进，让中国人引以为傲。这与他们长期以来投入重金进行的管理变革密不可分。
而我们一般的制造行业的公司和组织，不太可能花十亿美金请来IBM的顾问帮我们打造一款研发流程，那我们可以向华为公司学习什么呢？我认为，首先学习华为的LTC流程(从销售线索到回款)。后面我会用另一篇专题文章来解读LTC流程。
本文作者：杨觅，六米软件创始人，工厂可视化管理倡导者。